भारताच्या टेक भविष्याला तडा? कौशल्य तफावत आणि उद्योगांची उदासीनता जागतिक वर्चस्वाला धोकादायक

भूतकाळातील यशाचे फिके पडणारे पडसाद

भारताच्या तंत्रज्ञान क्षेत्रातील 'स्किल गॅप'ची चर्चा नवी नाही. मात्र, आता 'एआय (AI)', 'क्लाउड कॉम्प्युटिंग', 'डेटा इंजिनिअरिंग' आणि 'सायबर सुरक्षा' यांसारख्या प्रगत तंत्रज्ञानाच्या युगात ही समस्या अधिकच गडद झाली आहे. १९९० आणि २००० च्या दशकात TCS, Infosys आणि Wipro सारख्या IT कंपन्यांनी पदवीधरांना केवळ त्यांच्या शिकण्याच्या क्षमतेवर (learning potential) निवडून त्यांना तीन ते सहा महिने कठोर, व्यवसायाभिमुख प्रशिक्षण दिले होते. यामुळे लाखो कुशल व्यावसायिक तयार झाले आणि राष्ट्रीय स्तरावर क्षमता निर्माण झाली. आजचे चित्र मात्र पूर्णपणे वेगळे आहे. उद्योगांमध्ये प्रशिक्षू कर्मचाऱ्यांची भरती (trainee hiring) किंवा मोठ्या प्रमाणावर 'स्किंलिंग' (skilling) उपक्रमांसाठी कंपन्यांमध्ये एक प्रकारची उदासीनता दिसून येते, आणि त्याऐवजी 'डे-वन प्रॉडक्टिव्हिटी'ला अधिक महत्त्व दिले जात आहे.

आधुनिक भूमिकांमधील जटिलता आणि प्रशिक्षणाचा कालावधी

'एआय इंजिनिअरिंग' किंवा 'प्रगत सायबर सुरक्षा' यांसारख्या आधुनिक तंत्रज्ञान भूमिकांसाठी अधिक सखोल विशेष ज्ञान (deeper specialization) आणि जास्त प्रशिक्षणाची आवश्यकता असते. उद्योगांच्या अंदाजानुसार, या नवीन डिजिटल भूमिकांमध्ये पूर्णपणे उत्पादनक्षम (full productivity) होण्यासाठी १२ ते २४ महिने लागू शकतात. यामुळे सुरुवातीलाच नवीन कर्मचाऱ्यांची नियुक्ती करणे कंपन्यांसाठी अधिक जोखमीचे ठरते. या जटिलतेमुळे, NEP 2020 च्या चौकटीत शैक्षणिक संस्थांसोबत मिळून 'मॉड्यूलर लर्निंग' (modular learning) आणि 'स्टॅकेबल क्रेडेन्शियल्स' (stackable credentials) सारख्या प्रशिक्षण धोरणांची गरज आहे. परंतु, शैक्षणिक संस्थांच्या अहवालानुसार, उद्योगांचा सखोल, एकत्रितपणे डिझाइन केलेल्या 'स्किंलिंग' कार्यक्रमांसाठीचा उत्साह अजूनही मर्यादित आहे. अनेक भागीदारी केवळ 'गेस्ट लेक्चर्स' (guest lectures) किंवा थोड्या कालावधीच्या 'इंटर्नशिप्स'पुरत्याच (internships) मर्यादित आहेत.

कर्मचारी गळतीची चिंता आणि कॉर्पोरेट जोखीम

IT क्षेत्रात दरवर्षी सरासरी १५-२०% कर्मचाऱ्यांची गळती (attrition) होत असल्याचे सांगितले जाते. याच चिंतेमुळे, कंपन्या प्रशिक्षणात मोठी गुंतवणूक करण्यास कचरतात, कारण त्यांना भीती वाटते की याचा फायदा स्पर्धकांनाच होईल. मात्र, कॉर्पोरेट 'एचआर स्टडीज' (HR studies) सातत्याने दर्शवतात की, ज्या कर्मचाऱ्यांनी संरचित विकास मार्गांनी (structured growth pathways) प्रगती केली आहे, त्यांची दीर्घकालीन टिकून राहण्याची (retention) क्षमता, थेट नवीन भरती झालेल्यांच्या तुलनेत अधिक चांगली असते. यावरून असे सूचित होते की, प्रतिभा विकासातील धोरणात्मक, दीर्घकालीन गुंतवणूक कर्मचारी गळतीशी संबंधित जोखीम कमी करू शकते. 'शेअर्ड-कॉस्ट ट्रेनिंग मॉडेल्स' (shared-cost training models) सारखे धोरणात्मक हस्तक्षेप, वैयक्तिक कंपन्यांवरील आर्थिक भार कमी करू शकतात, त्याच वेळी संपूर्ण क्षेत्रासाठी आवश्यक 'टॅलेंट पाईपलाईन' (talent pipeline) टिकवून ठेवू शकतात. सध्याच्या मोठ्या IT कंपन्या अजूनही मोठे प्रशिक्षण अकादमी चालवतात, परंतु त्यांचा भर सर्व नवीन भरती झालेल्यांसाठी व्यापक मूलभूत प्रशिक्षणाऐवजी, ओळखल्या गेलेल्या भूमिकांसाठी विशेष 'अपस्किंलिंग' (upskilling) करण्याकडे वळला आहे, असे म्हटले जाते.

जागतिक संदर्भ आणि विश्लेषकांची चिंता

भारताचा पूर्वीचा मोठा स्पर्धात्मक फायदा, जो मोठ्या प्रमाणात प्रशिक्षणयोग्य कार्यक्षम मनुष्यबळावर (trainable workforce) आधारित होता, तो आता वाढत्या दबावाखाली आहे. विश्लेषकांच्या मते, उत्तर अमेरिका आणि युरोपसारख्या प्रदेशातील प्रमुख जागतिक IT कंपन्या 'अपस्किंलिंग' आणि 'री-स्किंलिंग' (reskilling) कार्यक्रमांमध्ये प्रति-कर्मचारी मोठ्या प्रमाणात गुंतवणूक करतात, अनेकदा त्या विशेष 'EdTech' कंपन्यांशी भागीदारी करतात. हे भारताच्या ऐतिहासिक कमी-खर्चाच्या प्रशिक्षण मॉडेलपेक्षा वेगळे आहे, जे आता टिकाऊ राहिलेले नाही. याव्यतिरिक्त, 'इमर्जिंग इकॉनॉमीज' (emerging economies) देखील सक्रियपणे त्यांचे टेक टॅलेंट पूल विकसित करत आहेत, ज्यामुळे स्पर्धा वाढत आहे. २०२६ साठी भारताच्या IT क्षेत्राच्या 'आउटलूक' (outlook) बाबत विश्लेषक चिंता व्यक्त करत आहेत की, जर या वाढत्या कौशल्य तफावतीला वेळीच संबोधित केले नाही, तर भारताची जागतिक नेतृत्व स्थिती कमकुवत होऊ शकते आणि अधिक चांगल्या करिअर विकासाच्या संधी शोधण्यासाठी 'टॅलेंट मायग्रेशन' (talent migration) होऊ शकते.

धोरणात्मक उद्दिष्ट्ये आणि सामायिक गुंतवणुकीचे आवाहन

राष्ट्रीय शिक्षण धोरण (NEP) 2020 चा उद्देश 'इंडस्ट्री-इन्स्टिट्यूट पार्टरनरशिप्स' (industry-institute partnerships) आणि 'अप्लाइड लर्निंग' (applied learning) यांना प्रोत्साहन देणे आहे. तथापि, त्याच्या यशासाठी केवळ शैक्षणिक सुधारणा पुरेशा नाहीत; यासाठी उद्योग क्षेत्राच्या 'माइंडसेट' (mindset) मध्ये मोठा बदल आवश्यक आहे. भविष्यातील वाटचालीस ठोस धोरणात्मक कृतींची आवश्यकता आहे: कॉर्पोरेट ट्रेनी आणि 'अप्रेंटिसशिप' (apprenticeship) कार्यक्रमांना प्रोत्साहन देणे, महत्त्वपूर्ण उद्योग-संस्था सहकार्यांना पुरस्कृत करणे, 'कन्सोर्टिया-बेस्ड ट्रेनिंग इन्फ्रास्ट्रक्चर' (consortia-based training infrastructure) सक्षम करणे आणि सार्वजनिक निधीला केवळ नावनोंदणीच्या आकडेवारीऐवजी, प्रत्यक्ष 'एम्प्लॉयमेंट आउटकम्स' (employment outcomes) शी जोडणे. भारताचे ऐतिहासिक IT यश हे मनुष्यबळात केलेल्या 'शेअर्ड इन्व्हेस्टमेंट'वर (shared investment) आधारित होते, आणि या मॉडेलला पुन्हा जिवंत करण्याची गरज आहे. भारताच्या पुढील 'टेक्नॉलॉजिकल ट्रान्झिशन'साठी (technological transition) प्रश्न हा आहे की, उद्योग क्षेत्राचा सहभाग आणि 'शेअर्ड इन्व्हेस्टमेंट'ची बांधिलकी धोरणांच्या हेतूंशी जुळेल की नाही, किंवा प्रतिभा विकासाचा संपूर्ण खर्च बाहेरच्यांवर टाकत राहिला जाईल.