भारतातील फॅमिली बिझनेस: प्रोफेशनल CEO ला कुटुंबाच्या 'अनौपचारिक नियमां'मुळे दमछाक!

फॅमिलीचा प्रभाव CEO च्या अधिकारांवर

भारतीय फॅमिली बिझनेस कंपन्यांमध्ये प्रोफेशनल CEO आणणे, हा अनेकदा कंपन्यांच्या प्रगतीचा आणि परिपक्वतेचा (maturing) संकेत मानला जातो. पण अनेक भारतीय कंपन्यांमध्ये प्रत्यक्षात औपचारिक (formal) भूमिका आणि कुटुंबाची अनौपचारिक सत्ता यात मोठी तफावत दिसून येते. देशाच्या GDP मध्ये 80% हून अधिक योगदान देणाऱ्या या कंपन्यांमध्ये, खोलवर रुजलेल्या कौटुंबिक नात्यांमुळे (family dynamics) नेतृत्व करणे आव्हानात्मक होते. अधिकृत धोरणांमध्ये (formal strategies) कुटुंबाच्या गुप्त बैठकांमधून (unofficial family talks) बदल केले जाऊ शकतात, ज्यामुळे उत्तरदायित्व अस्पष्ट होते आणि महत्त्वाचे निर्णय घेण्यात विलंब होतो. यामुळे प्रोफेशनल नेत्यांना एका गुंतागुंतीच्या व्यवस्थेत काम करावे लागते, जिथे कामाचे श्रेय आणि जबाबदारी कोणाची, हेच स्पष्ट नसते. त्यामुळे पूर्ण अधिकाराने नेतृत्व करणे दुरापास्त होते.

वाढीच्या महत्त्वाकांक्षेला प्रशासकीय अडथळे

भारतीय फॅमिली बिझनेस कंपन्या विकासासाठी खूप महत्त्वाकांक्षी आहेत. पुढील दोन वर्षांत 91% कंपन्या वाढीची अपेक्षा करत आहेत, जे जागतिक कंपन्यांपेक्षा जास्त आहे. वाढत्या गुंतागुंतीचे व्यवस्थापन करण्यासाठी त्या बाहेरून प्रोफेशनलची नियुक्ती करतात. मात्र, त्यांचे governance (प्रशासन) अनेकदा आंतरराष्ट्रीय मानकांनुसार विकसित झालेले नसते. निम्म्याहून अधिक कंपन्यांमध्ये बाहेरचे बोर्ड सदस्य (outside board members) नसतात, आणि अनेक कंपन्यांचे बोर्ड पूर्णपणे कुटुंबातील सदस्यांचे बनलेले असतात. वस्तुनिष्ठ (objective) बाहेरील सल्ल्याऐवजी केवळ अंतर्गत कौटुंबिक निर्णयांवर अवलंबून राहिल्यास, भावनिक (emotion) आधारावर निर्णय होण्याची शक्यता असते, जो व्यवसायाच्या तर्कशुद्ध (sound business logic) विचारांच्या विरुद्ध आहे. प्रोफेशनल व्यवस्थापन (professional management) गुणवत्तेवर आणि structured systems वर लक्ष केंद्रित करते, परंतु भारतात अशा अनौपचारिक पद्धती (informal practices) अधिकृत governance सारख्याच किंवा त्यापेक्षा प्रभावी ठरतात, ज्यामुळे खऱ्या व्यावसायिकीकरणाला (true professionalization) अडथळा येतो. यामुळे अपेक्षा आणि कर्तव्ये स्पष्टपणे परिभाषित होत नाहीत.

प्रोफेशनल व्यवस्थापनातील अडथळे

भारतीय फॅमिली बिझनेसमध्ये खऱ्या व्यावसायिकीकरणाच्या मार्गात केवळ operational efficiency पेक्षा अधिक अडथळे आहेत. उत्तराधिकार योजना (Succession planning) हे एक मोठे कमकुवत क्षेत्र आहे; अनेक व्यवसायांकडे नेतृत्वातील बदलांसाठी स्पष्ट योजना नसते. यावर वरिष्ठ कुटुंबातील सदस्यांनी नियंत्रण सोडण्यास दर्शवलेली अनिच्छा (reluctance) अधिक भर टाकते. या अनिश्चिततेमुळे नेतृत्वाची संक्रमण (leadership transitions) लांबणीवर पडू शकते आणि अनेकदा पात्रतेऐवजी (merit) कौटुंबिक संबंधांवर आधारित नियुक्त्या केल्या जातात. अभ्यासातून असेही दिसून येते की फॅमिली CEO त्यांच्या प्रोफेशनल सहकाऱ्यांइतके तास काम करत नाहीत आणि त्यांना सौम्य कामगिरी मानदंडांनुसार (softer performance standards) जोखले जाऊ शकते. यामुळे, वेतनात संभाव्य पक्षपातासह (favoritism), पैशांचा गैरवापर होण्याची चिंता वाढते आणि अल्पसंख्याक भागधारकांना (minority shareholders) फटका बसतो.

कुटुंब आणि प्रोफेशनल भूमिकांमध्ये संतुलन

भारतीय फॅमिली बिझनेससाठी सर्वोत्तम परिणाम हा कुटुंबाचे निरीक्षण (oversight) आणि प्रोफेशनल अंमलबजावणी (execution) यांच्या मिश्रणातून येतो. याचा अर्थ मालकी (ownership) आणि दैनंदिन व्यवस्थापन (daily management) स्पष्टपणे वेगळे करणे, जिथे कुटुंबातील सदस्य धोरणात्मक दिशा (strategic direction) आणि governance वर लक्ष केंद्रित करतील. मोठ्या भारतीय व्यवसायांचे नेतृत्व करणाऱ्या प्रोफेशनल CEO चा कल स्पष्टपणे वाढत आहे; त्यांची संख्या आणि वेतनातील वाढ (pay premiums) अधिक institutional आणि भविष्य-केंद्रित कंपन्यांकडे (future-oriented companies) होणारा बदल दर्शवते. परंतु, चिरस्थायी यश (lasting success) केवळ बाहेरून प्रतिभा आणण्यावर अवलंबून नाही, तर मजबूत governance तयार करणे, भूमिकांची अचूक व्याख्या करणे आणि दबावाखाली असतानाही औपचारिक प्रक्रियांचे (formal processes) नेहमी पालन केले जाईल अशी संस्कृती निर्माण करण्यावर अवलंबून आहे. कौटुंबिक मूल्ये (family values) आणि प्रोफेशनल व्यवस्थापन यांचे योग्य संतुलन, स्पष्ट उत्तराधिकार योजना आणि वस्तुनिष्ठ बोर्ड निरीक्षणाने (objective board oversight) समर्थित, भविष्यातील आव्हानांना सामोरे जाण्यासाठी आणि स्थिर वाढ सुनिश्चित करण्यासाठी गुरुकिल्ली आहे.