ਭਾਰਤ ਵਿੱਚ ਨਾਨ-ਪ੍ਰੋਫਿਟ ਸੰਸਥਾਵਾਂ (NGOs) ਹੁਣ ਰਣਨੀਤਕ ਵਿਕਾਸ (Strategic Growth) ਲਈ ਸਲਾਹਕਾਰ ਬੋਰਡ (Advisory Boards) ਬਣਾ ਰਹੀਆਂ ਹਨ। ਇਸ ਨਾਲ ਉਹ ਫੰਡਿੰਗ (Funding) ਦੀਆਂ ਚੁਣੌਤੀਆਂ ਤੇ ਕੰਮਕਾਜ ਦੀਆਂ ਗੁੰਝਲਾਂ ਨੂੰ ਬਿਹਤਰ ਢੰਗ ਨਾਲ ਸੁਲਝਾ ਸਕਣਗੀਆਂ।
ਭਾਰਤੀ ਨਾਨ-ਪ੍ਰੋਫਿਟ ਸੰਸਥਾਵਾਂ (NGOs) ਲਈ ਹਮੇਸ਼ਾ ਇੱਕ ਵੱਡੀ ਚੁਣੌਤੀ ਰਹੀ ਹੈ ਕਿ ਉਹ ਇੱਕ ਪਾਸੇ ਕਾਨੂੰਨੀ ਪਾਲਣਾ (Regulatory Compliance) ਦੀਆਂ ਜ਼ਰੂਰਤਾਂ ਨੂੰ ਪੂਰਾ ਕਰਨ ਅਤੇ ਦੂਜੇ ਪਾਸੇ ਲੰਬੇ ਸਮੇਂ ਦੇ ਪ੍ਰਭਾਵ (Long-term Impact) ਨੂੰ ਵਧਾਉਣ। ਜਿੱਥੇ ਰਵਾਇਤੀ ਬੋਰਡ ਸੰਸਥਾ ਦੀ ਵਿੱਤੀ ਸਥਿਰਤਾ ਤੇ ਕਾਨੂੰਨੀ ਜਵਾਬਦੇਹੀ (Legal Accountability) ਲਈ ਜ਼ਰੂਰੀ ਹਨ, ਉੱਥੇ ਉਹਨਾਂ ਦਾ ਮੁੱਖ ਧਿਆਨ ਫਿਊਡਿਸ਼ਰੀ ਡਿਊਟੀਜ਼ (Fiduciary Duties) 'ਤੇ ਹੁੰਦਾ ਹੈ, ਜਿਸ ਕਾਰਨ ਉਹ ਵਿਕਾਸ ਲਈ ਜ਼ਰੂਰੀ ਰਣਨੀਤਕ ਸਲਾਹ (Strategic Guidance) ਨਹੀਂ ਦੇ ਪਾਉਂਦੇ।
ਦੋ-ਪੱਧਰੀ ਢਾਂਚੇ ਵੱਲ ਵਧਣਾ
ਇਸ ਕਮੀ ਨੂੰ ਪੂਰਾ ਕਰਨ ਲਈ, ਵੱਡੀ ਗਿਣਤੀ ਵਿੱਚ ਭਾਰਤੀ NGOs ਹੁਣ ਦੋ-ਪੱਧਰੀ ਗਵਰਨੈਂਸ ਮਾਡਲ (Two-tier Governance Model) ਅਪਣਾ ਰਹੀਆਂ ਹਨ। ਇਸ ਵਿੱਚ, ਇੱਕ ਰਸਮੀ ਗਵਰਨਿੰਗ ਬੋਰਡ ਜੋ ਸੰਸਥਾ ਦੀ ਸਥਿਰਤਾ ਤੇ ਜੋਖਮ ਪ੍ਰਬੰਧਨ (Risk Management) ਨੂੰ ਦੇਖਦਾ ਹੈ, ਅਤੇ ਦੂਜਾ ਸਲਾਹਕਾਰ ਬੋਰਡ, ਜੋ ਕਿ ਇੱਕ 'ਬ੍ਰੇਨ ਟਰੱਸਟ' ਵਜੋਂ ਕੰਮ ਕਰਦਾ ਹੈ। ਇਹਨਾਂ ਸਲਾਹਕਾਰ ਬੋਰਡਾਂ ਦਾ ਕੰਮ ਪਾਲਣਾ ਯਕੀਨੀ ਬਣਾਉਣਾ ਨਹੀਂ, ਬਲਕਿ ਟੈਕਨਾਲੋਜੀ, ਫੰਡਰੇਜ਼ਿੰਗ ਨੈੱਟਵਰਕ, ਆਪਰੇਸ਼ਨਲ ਸਕੇਲਿੰਗ (Operational Scaling) ਤੇ ਮਨੁੱਖੀ ਸਰੋਤਾਂ (Human Resources) ਵਰਗੇ ਮਹੱਤਵਪੂਰਨ ਖੇਤਰਾਂ ਵਿੱਚ ਮਾਹਰ ਸਲਾਹ ਦੇਣਾ ਹੈ। ਇਸ ਵੰਡ ਨਾਲ ਸੰਸਥਾਵਾਂ ਬਿਨਾਂ ਕਿਸੇ ਕਾਨੂੰਨੀ ਜ਼ਿੰਮੇਵਾਰੀ ਦੇ ਮਾਹਰਾਂ ਦੀ ਰਾਏ ਦਾ ਲਾਭ ਲੈ ਸਕਦੀਆਂ ਹਨ।
ਰਣਨੀਤਕ ਇਕਸਾਰਤਾ ਤੇ ਵਧੀਆ ਅਭਿਆਸ
ILSS ਤੇ Antara Advisory ਦੁਆਰਾ 2025 ਦੇ ਇੱਕ ਅਧਿਐਨ ਮੁਤਾਬਕ, ਇਹ ਮਾਡਲ ਸਫ਼ਲ ਤਾਂ ਹੀ ਹੁੰਦਾ ਹੈ ਜਦੋਂ ਇਸਨੂੰ ਖਾਸ ਲੋੜਾਂ ਮੁਤਾਬਕ ਤਿਆਰ ਕੀਤਾ ਜਾਵੇ। ਅਧਿਐਨ ਇਹ ਵੀ ਦੱਸਦਾ ਹੈ ਕਿ ਕਈ ਵਾਰ ਸੰਸਥਾਵਾਂ ਮਹੱਤਵਪੂਰਨ ਹੁਨਰਾਂ ਦੀ ਲੋੜ ਦੀ ਬਜਾਏ ਸਿਰਫ਼ ਪ੍ਰਤਿਸ਼ਠਾ (Prestige) ਨੂੰ ਤਰਜੀਹ ਦਿੰਦੀਆਂ ਹਨ, ਜਿਸ ਨਾਲ ਉਹ ਅਸਫ਼ਲ ਹੋ ਜਾਂਦੀਆਂ ਹਨ। ਸਫ਼ਲ ਲਾਗੂਕਰਨ ਲਈ ਪਹਿਲਾਂ ਸੰਸਥਾਈ ਖਾਮੀਆਂ ਦੀ ਪਛਾਣ ਕਰਨੀ ਹੁੰਦੀ ਹੈ, ਅਤੇ ਫਿਰ ਮੁੱਲਾਂ ਤੇ ਵਚਨਬੱਧਤਾ (Commitment) ਨੂੰ ਯਕੀਨੀ ਬਣਾਉਣ ਤੋਂ ਬਾਅਦ ਹੀ ਸਲਾਹਕਾਰ ਬੋਰਡ ਬਣਾਉਣਾ ਚਾਹੀਦਾ ਹੈ। Advisory Board Centre ਦੁਆਰਾ ਦੱਸੇ ਗਏ ਅੰਤਰਰਾਸ਼ਟਰੀ ਅਭਿਆਸਾਂ ਅਨੁਸਾਰ, ਇਹ ਬੋਰਡ ਲਚਕਦਾਰ (Flexible) ਹੋਣੇ ਚਾਹੀਦੇ ਹਨ ਤੇ ਸੰਸਥਾ ਦੀਆਂ ਲੋੜਾਂ ਅਨੁਸਾਰ ਬਦਲਦੇ ਰਹਿਣੇ ਚਾਹੀਦੇ ਹਨ।
ਨਿਵੇਸ਼ਕ ਤੇ ਦਾਨੀ ਦਾ ਨਜ਼ਰੀਆ
ਦਾਨੀਆਂ (Donors) ਤੇ ਸਮਾਜਿਕ ਖੇਤਰ ਦੇ ਖਰਚੇ ਦੀ ਨਿਗਰਾਨੀ ਕਰਨ ਵਾਲਿਆਂ ਲਈ, NGOs ਦੇ ਗਵਰਨੈਂਸ ਦਾ ਪੇਸ਼ੇਵਰਾਨਾ (Professionalization) ਹੋਣਾ ਇੱਕ ਅਹਿਮ ਪਹਿਲੂ ਹੈ। ਜਿਹੜੀਆਂ ਸੰਸਥਾਵਾਂ ਸਲਾਹਕਾਰ ਮਾਹਰਾਂ ਦਾ ਪ੍ਰਭਾਵਸ਼ਾਲੀ ਢੰਗ ਨਾਲ ਲਾਭ ਉਠਾ ਸਕਦੀਆਂ ਹਨ, ਉਹਨਾਂ ਵਿੱਚ ਖੇਤਰੀ ਦਬਾਅ (Sectoral Pressure) ਜਾਂ ਫੰਡਿੰਗ ਵਿੱਚ ਅਚਾਨਕ ਬਦਲਾਅ ਦਾ ਸਾਹਮਣਾ ਕਰਨ ਦੀ ਬਿਹਤਰ ਸਮਰੱਥਾ ਹੁੰਦੀ ਹੈ। ਜਿਵੇਂ-ਜਿਵੇਂ ਭਾਰਤ ਦਾ ਗੈਰ-ਲਾਭਕਾਰੀ ਖੇਤਰ ਉੱਚ ਜਵਾਬਦੇਹੀ ਤੇ ਨਤੀਜਾ-ਆਧਾਰਿਤ ਨਤੀਜਿਆਂ (Output-driven Results) ਵੱਲ ਵਧ ਰਿਹਾ ਹੈ, ਇਨ੍ਹਾਂ ਸੰਸਥਾਵਾਂ ਦੀ ਮਨੁੱਖੀ ਪੂੰਜੀ (Human Capital) ਤੇ ਰਣਨੀਤਕ ਦਿਸ਼ਾ-ਨਿਰਦੇਸ਼ (Strategic Direction) ਦਾ ਪ੍ਰਬੰਧਨ ਉਹਨਾਂ ਦੀ ਲੰਬੇ ਸਮੇਂ ਦੀ ਸਥਿਰਤਾ (Long-term Sustainability) ਤੈਅ ਕਰੇਗਾ। ਇਹਨਾਂ ਢਾਂਚਿਆਂ ਨੂੰ ਬਣਾਉਣ ਦੇ ਖਰਚੇ ਤੇ ਫੰਡਰੇਜ਼ਿੰਗ ਤੇ ਪ੍ਰੋਗਰਾਮ ਡਿਲੀਵਰੀ ਵਿੱਚ ਕੁਸ਼ਲਤਾ (Efficiency Gains) ਲਾਭਾਂ ਵਿਚਕਾਰ ਸੰਤੁਲਨ ਕਿਵੇਂ ਬਣਾਇਆ ਜਾਂਦਾ ਹੈ, ਇਹ ਵੇਖਣਾ ਮਹੱਤਵਪੂਰਨ ਹੋਵੇਗਾ।