ਫੰਡਿੰਗ ਅਤੇ ਸਕਸੈਸ਼ਨ ਦੀ ਡਬਲ ਮਾਰ
ਭਾਰਤ ਦੇ ਕਈ ਪੁਰਾਣੇ ਅਤੇ ਸਥਾਪਿਤ ਪਰਿਵਾਰਕ ਕਾਰੋਬਾਰਾਂ ਸਾਹਮਣੇ ਇੱਕ ਵੱਡੀ ਚੁਣੌਤੀ ਖੜ੍ਹੀ ਹੋ ਗਈ ਹੈ। ਇੱਕ ਪਾਸੇ, ਰਵਾਇਤੀ ਤਰੀਕਿਆਂ ਨਾਲ ਪੈਸਾ ਜੁਟਾਉਣਾ ਔਖਾ ਹੋ ਗਿਆ ਹੈ, ਅਤੇ ਦੂਜੇ ਪਾਸੇ, ਅਗਲੀ ਪੀੜ੍ਹੀ ਦੇ ਪਰਿਵਾਰਕ ਮੈਂਬਰ ਪਿਤਾ-ਪੁਰਖੀ ਬਿਜ਼ਨੈੱਸ ਸੰਭਾਲਣ ਦੀ ਬਜਾਏ ਹੋਰ ਰਸਤੇ ਚੁਣ ਰਹੇ ਹਨ। ਇਸ ਦਬਾਅ ਹੇਠ, ਕਾਰੋਬਾਰਾਂ ਨੂੰ ਆਪਣੀ ਵਿਕਾਸ ਰਣਨੀਤੀ 'ਤੇ ਮੁੜ ਵਿਚਾਰ ਕਰਨਾ ਪੈ ਰਿਹਾ ਹੈ। ਇਸ ਲਈ, ਪ੍ਰਾਈਵੇਟ ਇਕੁਇਟੀ (PE) ਅਤੇ ਸਟਾਕ ਮਾਰਕੀਟ ਵਿੱਚ ਲਿਸਟਿੰਗ (IPO) ਜਿਹੇ ਰਾਹ ਪੈਸਾ ਜੁਟਾਉਣ ਅਤੇ ਕਾਰੋਬਾਰ ਨੂੰ ਜਾਰੀ ਰੱਖਣ ਲਈ ਮਹੱਤਵਪੂਰਨ ਬਣ ਗਏ ਹਨ। ਕਈ ਪ੍ਰਮੋਟਰ (promoters) ਹੁਣ ਆਪਣੇ ਸ਼ੇਅਰਾਂ ਦਾ ਕੁਝ ਹਿੱਸਾ ਵੇਚ ਕੇ ਪੈਸਾ ਕਮਾਉਣ ਅਤੇ ਨਵੇਂ ਕਾਰੋਬਾਰਾਂ ਵਿੱਚ ਲਗਾਉਣ ਜਾਂ ਅਗਲੀ ਪੀੜ੍ਹੀ ਦੀਆਂ ਨਿੱਜੀ ਇੱਛਾਵਾਂ ਨੂੰ ਪੂਰਾ ਕਰਨ ਲਈ ਵੀ ਤਿਆਰ ਹਨ।
ਕੰਟਰੋਲ ਅਤੇ ਪੈਸੇ ਦਾ ਸੰਤੁਲਨ
ਇਹ ਧਾਰਨਾ ਗਲਤ ਹੈ ਕਿ ਆਪਣੀ ਕੰਪਨੀ ਦੇ ਸ਼ੇਅਰ ਵੇਚਣ ਦਾ ਮਤਲਬ ਪਰਿਵਾਰਕ ਕੰਟਰੋਲ ਗੁਆਉਣਾ ਹੈ। ਬਾਰਕਲੇਜ਼ (Barclays) ਅਤੇ ਹੁਰੂਨ (Hurun) ਦੀ ਇੱਕ ਰਿਪੋਰਟ ਦੱਸਦੀ ਹੈ ਕਿ ਭਾਰਤ ਦੀਆਂ 300 ਸਭ ਤੋਂ ਵੱਡੀਆਂ ਪਰਿਵਾਰਕ ਕੰਪਨੀਆਂ ਵਿੱਚੋਂ ਲਗਭਗ 70% ਪਹਿਲਾਂ ਹੀ ਪਬਲਿਕ ਮਾਰਕੀਟ ਵਿੱਚ ਲਿਸਟਿਡ ਹਨ। ਇਹ ਇਸ ਗੱਲ ਦਾ ਸਬੂਤ ਹੈ ਕਿ ਬਾਹਰੀ ਪੂੰਜੀ (external capital) ਪ੍ਰਾਪਤ ਕਰਦੇ ਹੋਏ ਵੀ ਮਹੱਤਵਪੂਰਨ ਰਣਨੀਤਕ ਪ੍ਰਭਾਵ ਬਣਾਈ ਰੱਖਿਆ ਜਾ ਸਕਦਾ ਹੈ। ਅਸਲ ਗੱਲ ਇਹ ਹੈ ਕਿ ਸਹੀ ਰਣਨੀਤੀਆਂ ਅਤੇ ਢਾਂਚਾ ਅਪਣਾਇਆ ਜਾਵੇ, ਜਿਸ ਨਾਲ ਪਰਿਵਾਰਕ ਵਿਰਾਸਤ (legacy) ਨੂੰ ਕਾਇਮ ਰੱਖਦੇ ਹੋਏ ਕਾਰੋਬਾਰ ਦਾ ਮੁੱਲ (value) ਵਧਾਇਆ ਜਾ ਸਕੇ।
ਨਿਵੇਸ਼ਕਾਂ ਲਈ ਤਿਆਰੀ ਦੇ 4 ਮੁੱਖ ਪਹਿਲੂ
ਚਾਹੇ ਪ੍ਰਾਈਵੇਟ ਇਕੁਇਟੀ ਤੋਂ ਫੰਡ ਲੈਣਾ ਹੋਵੇ ਜਾਂ IPO ਲਿਆਉਣਾ, ਇਸ ਲਈ ਪੂਰੀ ਤਿਆਰੀ ਜ਼ਰੂਰੀ ਹੈ। ਖੈਤਾਨ ਐਂਡ ਕੋ (Khaitan & Co.) ਦੇ ਪਾਰਟਨਰਸ, ਗਣੇਸ਼ ਪ੍ਰਸਾਦ ਅਤੇ ਅਕਸ਼ਿਕਾ ਹਰੀਕ੍ਰਿਸ਼ਨ, ਨੇ ਇਸ ਲਈ ਚਾਰ ਮੁੱਖ ਖੇਤਰਾਂ 'ਤੇ ਜ਼ੋਰ ਦਿੱਤਾ ਹੈ:
1. ਰਣਨੀਤਕ ਸੋਚ ਅਤੇ ਮਾਨਸਿਕਤਾ ਵਿੱਚ ਬਦਲਾਅ
ਨਿਵੇਸ਼ਕਾਂ ਜਾਂ IPO ਲਈ ਤਿਆਰੀ ਅੰਦਰੋਂ ਹੀ ਸ਼ੁਰੂ ਹੁੰਦੀ ਹੈ। ਸਾਰੇ ਪਰਿਵਾਰਕ ਮੈਂਬਰਾਂ, ਖਾਸ ਕਰਕੇ ਅਗਲੀ ਪੀੜ੍ਹੀ ਨੂੰ, ਇੱਕ ਨਿੱਜੀ, ਖੁਦਮੁਖਤਿਆਰ ਕਾਰੋਬਾਰ ਤੋਂ ਪਾਰਦਰਸ਼ੀ (transparent) ਅਤੇ ਜਵਾਬਦੇਹ (accountable) ਬਣਨ ਵੱਲ ਸੋਚ ਬਦਲਣੀ ਪਵੇਗੀ। ਇਸ ਵਿੱਚ ਸਪੱਸ਼ਟ ਫੈਸਲੇ ਲੈਣੇ, ਨੌਜਵਾਨ ਪਰਿਵਾਰਕ ਮੈਂਬਰਾਂ ਨੂੰ ਭਵਿੱਖ ਦੀ ਦਿਸ਼ਾ ਤੈਅ ਕਰਨ ਲਈ ਅਧਿਕਾਰ ਦੇਣਾ ਸ਼ਾਮਲ ਹੈ, ਭਾਵੇਂ ਇਸ ਲਈ ਬਾਹਰੀ ਫੰਡਿੰਗ ਹੀ ਕਿਉਂ ਨਾ ਲੈਣੀ ਪਵੇ।
2. ਪਰਿਵਾਰਕ ਗਵਰਨੈਂਸ ਨੂੰ ਰਸਮੀ ਬਣਾਉਣਾ
ਬਾਹਰੀ ਫੰਡਿੰਗ ਲਈ ਪਰਿਵਾਰ ਦੀ ਭੂਮਿਕਾ ਨੂੰ ਰਸਮੀ ਬਣਾਉਣਾ ਪੈਂਦਾ ਹੈ। ਕਾਰੋਬਾਰੀ ਢਾਂਚੇ ਵਿੱਚ ਪਰਿਵਾਰ ਦੀ ਭੂਮਿਕਾ ਨੂੰ ਸਪੱਸ਼ਟ ਕਰਨ ਨਾਲ ਵਿਵਾਦ ਘੱਟ ਹੁੰਦੇ ਹਨ ਅਤੇ ਨਿਵੇਸ਼ਕਾਂ ਦਾ ਭਰੋਸਾ ਵਧਦਾ ਹੈ। ਪਰਿਵਾਰਕ ਸੰਵਿਧਾਨ (family constitution) ਜਾਂ ਟਰੱਸਟ ਵਰਗੇ ਢਾਂਚੇ ਬਣਾਉਣ ਨਾਲ ਸਪੱਸ਼ਟ ਗਵਰਨੈਂਸ ਅਤੇ ਸਕਸੈਸ਼ਨ ਯਕੀਨੀ ਬਣਦਾ ਹੈ, ਜੋ ਕਈ ਵਾਰ ਨਿਵੇਸ਼ਕਾਂ ਦੁਆਰਾ ਵੀ ਜ਼ਰੂਰੀ ਦੱਸਿਆ ਜਾਂਦਾ ਹੈ।
3. ਮਾਲਕੀ ਅਤੇ ਪ੍ਰਬੰਧਨ ਨੂੰ ਵੱਖ ਕਰਨਾ
ਇੱਕ ਮਹੱਤਵਪੂਰਨ ਕਦਮ ਹੈ ਕਾਰੋਬਾਰੀ ਭੂਮਿਕਾਵਾਂ (operational roles) ਨੂੰ ਮਾਲਕੀ (ownership) ਤੋਂ ਵੱਖ ਕਰਨਾ। ਲੀਡਰਸ਼ਿਪ ਦੀਆਂ ਨਿਯੁਕਤੀਆਂ ਵੰਸ਼ (lineage) ਦੇ ਅਧਾਰ 'ਤੇ ਨਹੀਂ, ਸਗੋਂ ਯੋਗਤਾ (capability) ਦੇ ਅਧਾਰ 'ਤੇ ਹੋਣੀਆਂ ਚਾਹੀਦੀਆਂ ਹਨ। ਪਰਿਵਾਰਕ ਮੈਂਬਰ ਸ਼ਾਮਲ ਹੋ ਸਕਦੇ ਹਨ, ਪਰ ਯੋਗਤਾ ਅਤੇ ਕੰਪਨੀ ਦੇ ਨਜ਼ਰੀਏ ਨਾਲ ਜੁੜੇ ਹੋਣਾ ਸਭ ਤੋਂ ਅਹਿਮ ਹੈ। ਪ੍ਰਮੋਟਰਾਂ ਨੂੰ ਗਵਰਨੈਂਸ ਢਾਂਚੇ ਦਾ ਸਤਿਕਾਰ ਕਰਨਾ ਚਾਹੀਦਾ ਹੈ ਅਤੇ ਪੇਸ਼ੇਵਰ ਮੈਨੇਜਮੈਂਟ ਨੂੰ ਤਾਕਤ ਦੇਣੀ ਚਾਹੀਦੀ ਹੈ, ਕਿਉਂਕਿ ਬਾਜ਼ਾਰ ਦਾ ਰੁਖ਼ ਉਦੋਂ ਨਕਾਰਾਤਮਕ ਹੋ ਜਾਂਦਾ ਹੈ ਜਦੋਂ ਪ੍ਰਮੋਟਰ ਕਿਸੇ ਪ੍ਰੋਫੈਸ਼ਨਲ CEO ਦੇ ਫੈਸਲਿਆਂ 'ਤੇ ਭਾਰੂ ਪੈਂਦੇ ਹਨ। ਬੋਰਡ ਨੂੰ ਸੁਤੰਤਰ ਡਾਇਰੈਕਟਰਾਂ (independent directors) ਨਾਲ ਮਜ਼ਬੂਤ ਕਰਨਾ ਲੰਬੇ ਸਮੇਂ ਦੇ ਵਿਕਾਸ ਲਈ ਬਹੁਤ ਜ਼ਰੂਰੀ ਹੈ।
4. ਕਾਰਜਕਾਰੀ ਅਤੇ ਵਿੱਤੀ ਅਨੁਸ਼ਾਸਨ
ਕਾਰੋਬਾਰ ਦੀ ਪਾਰਦਰਸ਼ਤਾ ਵਧਾ ਕੇ, ਵਿੱਤੀ ਅਤੇ ਕਾਰਜਕਾਰੀ ਕੁਸ਼ਲਤਾ (efficiencies) ਵਿੱਚ ਸੁਧਾਰ ਕਰ ਕੇ, ਅਤੇ ਮਜ਼ਬੂਤ ਅੰਦਰੂਨੀ ਕੰਟਰੋਲ (internal controls) ਨਾਲ 'ਘਰ ਨੂੰ ਠੀਕ' ਕਰਨਾ ਬੁਨਿਆਦੀ ਹੈ। ਨਿਵੇਸ਼ਕ ਆਪਣੇ ਨਾਲ ਵਧੀਆ ਗਵਰਨੈਂਸ ਢਾਂਚੇ ਲੈ ਕੇ ਆਉਂਦੇ ਹਨ ਅਤੇ ਉਹਨਾਂ ਦੀ ਜਾਂਚ-ਪੜਤਾਲ ਨਾਲ ਮਾਪਦੰਡ ਉੱਚੇ ਹੁੰਦੇ ਹਨ, ਜੋ ਲੰਬੇ ਸਮੇਂ ਤੱਕ ਮੁੱਲ ਬਣਾਉਣ ਵਿੱਚ ਮਦਦ ਕਰਦਾ ਹੈ। ਇਹ ਬੈਸਟ ਪ੍ਰੈਕਟਿਸ (best practices) ਇੱਕ ਲਿਸਟਿਡ ਕੰਪਨੀ ਵਿੱਚ ਲਾਗੂ ਹੋਣ ਤੋਂ ਬਾਅਦ, ਅਕਸਰ ਪੂਰੇ ਬਿਜ਼ਨੈੱਸ ਗਰੁੱਪ ਵਿੱਚ ਵੀ ਫੈਲਾਈਆਂ ਜਾ ਸਕਦੀਆਂ ਹਨ, ਜੋ ਟਿਕਾਊ ਵਿਕਾਸ (sustainable scaling) ਨੂੰ ਉਤਸ਼ਾਹਿਤ ਕਰਦੀਆਂ ਹਨ।
ਬਾਹਰੀ ਫੰਡਿੰਗ ਲਈ ਪਰਿਵਾਰਕ ਕਾਰੋਬਾਰ ਨੂੰ ਤਿਆਰ ਕਰਨਾ ਸਿਰਫ਼ ਇੱਕ ਵਿੱਤੀ ਲੈਣ-ਦੇਣ ਨਹੀਂ, ਸਗੋਂ ਇੱਕ ਸੰਗਠਨਾਤਮਕ ਪਰਿਵਰਤਨ (organizational transformation) ਹੈ। ਇਹ ਪਰਿਵਾਰਾਂ ਲਈ ਆਪਣੇ ਕਾਰੋਬਾਰ ਨਾਲ ਸਬੰਧਾਂ ਨੂੰ ਵਿਕਸਿਤ ਕਰਨ, ਸਾਂਝੀ ਮਾਲਕੀ ਅਤੇ ਸਹਿਯੋਗ ਨੂੰ ਅਪਣਾਉਣ ਦਾ ਮੌਕਾ ਹੈ, ਤਾਂ ਜੋ ਉਹ ਆਪਣੀ ਵਿਰਾਸਤ ਅਤੇ ਕਦਰਾਂ-ਕੀਮਤਾਂ ਨੂੰ ਵਧਾ ਸਕਣ, ਨਾ ਕਿ ਕੰਟਰੋਲ ਗੁਆ ਬੈਠਣ। ਨਿਵੇਸ਼ਕਾਂ ਤੋਂ ਮਿਲਣ ਵਾਲੀ ਅਨੁਸ਼ਾਸਨ ਅਤੇ ਰਣਨੀਤਕ ਸਮਝ ਅੰਤ ਵਿੱਚ ਗਵਰਨੈਂਸ, ਲੀਡਰਸ਼ਿਪ ਅਤੇ ਸ਼ੇਅਰਧਾਰਕਾਂ ਦੇ ਮੁੱਲ (shareholder value) ਨੂੰ ਵਧਾਉਂਦੀ ਹੈ।