Whalesbook
भारताची भव्य विमान वाहतूक हबची महत्त्वाकांक्षा
भारताची जागतिक विमान वाहतूक क्षेत्रात महत्त्वाची भूमिका बजावण्याची महत्त्वाकांक्षा आहे. केवळ प्रवाशांचे मूळ ठिकाण (origin-destination) न राहता, एक प्रमुख ट्रान्झिट हब (transit hub) म्हणून ओळख निर्माण करण्याचा भारत प्रयत्न करत आहे. दुबई (DXB) आणि सिंगापूर (SIN) च्या यशाचे अनुकरण करत, भारताची वाढती देशांतर्गत प्रवासी संख्या आणि मोक्याचे स्थान यांचा फायदा घेण्याचे उद्दिष्ट आहे. या बदलाचे नेतृत्व Adani Airports Holding Limited, GMR Group आणि InterGlobe Aviation (IndiGo) यांसारखे खाजगी क्षेत्रातील दिग्गज करत आहेत. मात्र, प्रस्थापित हबचे एकत्रित, सरकारी-समर्थित इकोसिस्टम (ecosystem) तयार करणे या खाजगी कंपन्यांसाठी एक मोठे आव्हान आहे.
हबचे बांधकाम: पायाभूत सुविधा आणि विस्तार
भारत विमान वाहतूक पायाभूत सुविधा आणि विमानांच्या ताफ्याच्या विकासावर मोठी गुंतवणूक करत आहे. २०३० पर्यंत १७० अब्ज डॉलर्स पेक्षा जास्त खर्च करण्याची योजना आहे. Adani Airports आणि GMR Group सारखे प्रमुख खेळाडू मोठे विमानतळ नेटवर्क विकसित करत आहेत. Adani चे मार्केट कॅप अंदाजे ₹३.१ लाख कोटी आहे, तर GMR Airports Infrastructure चे मूल्य सुमारे ₹९४,००० कोटी आहे. याला पूरक म्हणून, IndiGo, जी देशांतर्गत बाजारपेठेत ६३% पेक्षा जास्त वाटा असलेली प्रमुख एअरलाइन आहे, तिने ३६७ पेक्षा जास्त विमानांचा ताफा वाढवला आहे. IndiGo चे मार्केट कॅप अंदाजे ₹१.६ लाख कोटी आहे. इतकी मोठी वाढ असूनही, 'हब-अँड-अँकर एअरलाइन' (hub-and-anchor airline) मॉडेल भारतात तयार करणे गुंतागुंतीचे ठरत आहे. दिल्ली आणि मुंबईसारखी विमानतळे विस्तारत आहेत, तसेच नवी मुंबई (डिसेंबर २०२५ पर्यंत कार्यान्वित) आणि नोएडा (मार्च २०२६ मध्ये सुरू) सारख्या नवीन सुविधा क्षमता वाढवतील. मात्र, त्यांना दुबई (DXB) आणि सिंगापूर (SIN) प्रमाणे जलद, अखंडित वाहतूक क्षमतांची (seamless, high-volume transit capabilities) पातळी गाठावी लागेल.
धोरणात्मक अडथळे आणि जास्त परिचालन खर्च
प्रस्थापित हबमध्ये एकत्रित धोरणे आणि कमी खर्चाचे फायदे आहेत, जे भारताला मिळवणे कठीण जात आहे. दुबई विमान इंधनावर (ATF) शून्य कर आकारते, तर सिंगापूर व्हॅट (VAT) वगळते. याउलट, भारतीय एअरलाइन्सना उच्च आणि अस्थिर ATF खर्चांना सामोरे जावे लागते, जो त्यांच्या परिचालन खर्चाच्या ४०% पर्यंत असू शकतो. राज्यानुसार या दरात फरक असतो आणि ते दर दोन आठवड्यांनी बदलतात. जुने द्विपक्षीय हवाई सेवा करार (bilateral air service agreements - ASAs) आंतरराष्ट्रीय मार्गांवर आणि क्षमतेवर मर्यादा घालतात, ज्यामुळे प्रवाशांना परदेशी हबमधून मार्ग बदलावा लागतो, विशेषतः संयुक्त अरब अमिराती (UAE) सारख्या नफा मिळवून देणाऱ्या बाजारातून.
देखभाल, दुरुस्ती आणि ओव्हरहॉल (Maintenance, Repair, and Overhaul - MRO) क्षेत्र, जे २०३१ पर्यंत ४ अब्ज डॉलर्स पर्यंत पोहोचण्याची अपेक्षा आहे, ते अजूनही विखुरलेले आहे. IndiGo आणि Air India स्वतःचे MRO युनिट्स विकसित करत आहेत, तसेच Adani Group ने MRO संस्था विकत घेतल्या आहेत. तरीही, भारतातील ९०% पेक्षा जास्त हेवी मेंटेनन्स (heavy maintenance) आंतरराष्ट्रीय स्तरावर आउटसोर्स केले जाते. MRO क्षमतेतील या विखुरलेपणामुळे देशांतर्गत प्रणालीची मूल्य टिकवून ठेवण्याची आणि टर्नअराउंड (turnaround) वेळा नियंत्रित करण्याची क्षमता कमकुवत होते, जे Emirates आणि Singapore Airlines सारख्या कंपन्यांच्या व्यापक सेवांच्या तुलनेत कमी आहे.
संरचनात्मक आव्हानं आणि आर्थिक ताण
एक मुख्य फरक हा कार्यान्वयन मॉडेलमध्ये आहे. दुबई आणि सिंगापूरसारखे जागतिक हब एकात्मिक युनिट म्हणून काम करतात, ज्यामुळे संपूर्ण एव्हिएशन व्हॅल्यू चेन (aviation value chain) ऑप्टिमाइझ होते, ज्यात अनेकदा सरकारी-समर्थित अँकर एअरलाइन (anchor airline) असते. भारतात, सार्वजनिक-खाजगी भागीदारी (public-private partnership - PPP) अंतर्गत काम करणारे खाजगी खेळाडू अधिक विखुरलेला दृष्टिकोन वापरतात. Adani आणि GMR प्रामुख्याने विमानतळ पायाभूत सुविधांवर लक्ष केंद्रित करतात. IndiGo, जी एक लो-कॉस्ट एअरलाइन (low-cost airline) असून देशांतर्गत बाजारपेठेत सुमारे ६३% वाटा आहे, तिची परिचालन प्रोफाइल वाईड-बॉडी ग्लोबल हब फीडरपेक्षा वेगळी आहे. Air India, जी आता Tata Sons च्या मालकीची आहे, ती एका जटिल पुनर्रचनेतून जात आहे, परंतु तिचे वारसा (legacy) आणि सध्याची आव्हानं ज्यांच्याशी तिला स्पर्धा करायची आहे, त्यापेक्षा वेगळी आहेत.
भारतीय एव्हिएशन क्षेत्राला महत्त्वपूर्ण आर्थिक दबावाचा सामना करावा लागत आहे. FY2026-27 साठी निव्वळ तोटा ११०-१२० अब्ज पर्यंत कमी होण्याचा अंदाज असला तरी, उद्योगाला उच्च कर्ज (high debt), डॉलर-आधारित खर्च (dollar-denominated expenses) आणि अस्थिर इंधन दरांना सामोरे जावे लागत आहे, ज्यामुळे मार्च २०२६ पर्यंत निव्वळ कर्ज ₹१.१ लाख कोटी पर्यंत पोहोचण्याची शक्यता आहे. हा आर्थिक ताण स्थापित जागतिक हबच्या आर्थिक ताकदी आणि परिचालन समन्वयाशी जुळण्यासाठी आवश्यक असलेल्या आक्रमक, एकात्मिक गुंतवणुकीत अडथळा आणतो. आर्थिक आणि पुरवठा साखळीच्या समस्यांमुळे १६० पेक्षा जास्त विमाने ग्राउंडेड (grounded) आहेत, ज्यामुळे क्षमता मर्यादित झाली आहे.
पुढील वाटचाल
विश्लेषकांना वाढ सुरू राहण्याची अपेक्षा आहे, FY31 पर्यंत प्रवासी वाहतूक ६६५ दशलक्ष पर्यंत पोहोचेल आणि २०४१ पर्यंत २,७०० पेक्षा जास्त नवीन विमानांची आवश्यकता भासेल, असा अंदाज आहे. पायाभूत सुविधा विकास, धोरणात्मक सुधारणा आणि UDAN आणि GIFT City सारख्या योजनांमधून मिळणारी प्रोत्साहनं यांसारख्या सरकारी उपक्रमांचा या वाढीला आधार मिळतो. जागतिक ट्रान्झिट हब बनण्यासाठी केवळ अधिक क्षमताच नाही, तर एकात्मिक ऑपरेशन्स (integrated operations), स्पर्धात्मक खर्च आणि खऱ्या हब समन्वयाला चालना देणारी धोरणे आवश्यक आहेत. या खोल संरचनात्मक आणि आर्थिक अडथळ्यांचे निराकरण केल्याशिवाय, भारताची महत्त्वाकांक्षा एक अखंड जागतिक ट्रान्झिट हब बनण्याऐवजी, केवळ एक प्रमुख मूळ-गंतव्यस्थान (origin-destination) बाजारपेठ म्हणूनच मर्यादित राहू शकते.